Le harcèlement : des causes organisationnelles plutôt que personnelles

Alors que la majorité des études sur le harcèlement se focalisent sur l'individu, une étude norvégienne a choisi d'observer à plus grande échelle le phénomène, et ce afin de cerner les facteurs prédisposant les environnements de travail à devenir le lieu de pratiques de harcèlement. L'hypothèse est que les groupes et leur organisation, en particulier du point de vue du management, créent un environnement plus ou moins protecteur pour les salariés.


 Le harcèlement a des conséquences négatives sur les individus qui le subissent mais également sur les organisations dont ils font partie : il ne s'agit donc pas d'un conflit entre personnes qui se circonscrit aisément, mais bien le symptôme d'un dysfonctionnement plus général, qui crée lui-même du dysfonctionnement dans les interactions collectives. L'individu qui subit le harcèlement est en souffrance, particulièrement lorsqu'il considère ne pas disposer des moyens nécessaires pour faire face à l'agression : il y a de ce fait une asymétrie de pouvoir entre l'agresseur, qui se pense omnipotent, et l'agressé, qui se voit comme impuissant. Le harcèlement est souvent décrit comme un processus en gradation, débutant par des formes déguisées d'abus de pouvoir ou de langage, et aboutissant à des actes agressifs plus directs – insultes en public, accusations calomnieuses... Néanmoins, l'intensité apparente des actes de harcèlement ne détermine pas le degré de souffrance : la répétition et sur le long terme de malveillances plus ou moins déguisées qui, prises isolément, pourraient paraître mineures, engendre des niveaux de stress tout aussi importants que ceux consécutifs à une seule agression directe. Certains chercheurs ont postulé que la personnalité du harceleur et celle du harcelé étaient liées : le harcèlement est ici vu comme une interaction entre un bourreau et une victime qui se sont d'une certaine manière « trouvés ». L'étude norvégienne qui nous intéresse ici chosit de ne pas se fixer à ce niveau de l'analyse, et postule que c'est un dysfonctionnement organisationnel qui permet au harcèlement d'avoir lieu : en d'autres termes, le harcèlement n'est pas le hasard d'une rencontre entre deux personnalités faites pour entretenir une relation toxique, et il est encore moins une conséquence de traits psychologiques propres à la victime. Ainsi, lorsque l'environnement professionnel est mis en tension, et lorsque le management ne peut apporter de solution satisfaisante à ce stress organisationnel, alors les chances que des actes de harcèlement se déclenchent sont augmentées. Ces actes agressifs sont dès lors le fait de la frustration de certains individus qui trouvent dans le conflit et l'agression une forme d'expression de leur malaise professionnel. Le processus par lequel certains individus se trouvent en position de victimes relève dès lors de mécanismes tout à fait aléatoires : les agresseurs ont tendance à choisir des individus dont le pouvoir est plus réduit que le leur dans le groupe, donc des subordonnés, mais il s'agit avant tout de la recherche, largement arbitraire, d'un bouc émissaire à tout prix. Ainsi, la victime n'est pas vue comme responsable de ce qui lui arrive, mais bien comme un individu se trouvant au mauvais endroit au mauvais moment. Le harceleur, lui, ne fait que se tromper de cible : plutôt que de confronter l'insatisfaction professionnelle qui est la sienne, il agresse ses collaborateurs – faisant de son stress une source de stress supplémentaire dans l'organisation. On le voit, de ce point de vue, la responsabilité managériale est grande. Le style autocratique est réputé engendrer des atmosphères de travail négatives, et les organisations dans lesquels le harcèlement est le plus souvent signalé sont précisément celles qui se caractérisent par un management autoritaire et injuste.


 Crédit photo : KaiAlex81

Le corps stressé (2). L'effort et le réconfort

Les conséquences négatives pour le bien-être et la santé d'une récupération insuffisante sont bien connues : si, au quotidien, les temps consacrés à la détente s'amenuisent et si le travail et l'effort prennent toute la place, alors les risques cardio-vasculaires, en particulier, sont multipliés. D'une façon générale, l'accumulation de la fatigue finit par se cristalliser sous la forme de diverses affections, psychologiques et physiques. Le temps de récupération et le plaisir qui lui est associé sont donc primordiaux pour garantir le bien-être et la santé au travail.

Une étude néerlandaise se concentre justement sur le cycle effort-récupération (ER – Effort Recovery) : en quoi le temps passé au travail et le temps passé dans des activités non professionnelles influencent-t-il la récupération ?

Des mesures visant à évaluer l'état général (fatigue ou bonne forme) ont été faites sur 120 universitaires (75 hommes, 45 femmes), le soir à la sortie du travail, puis au début de la journée de travail suivante. Dans une perspective contrastive, les mêmes mesures ont été faites le soir après des activités non professionnelles. Les participants avaient, pour les deux tiers d'entre eux, un enfant à la maison, et leur moyenne d'âge était de 45 ans. L'idée du cycle effort-récupération est que plus les efforts à fournir pour une tâche sont importants, plus le temps de récupération nécessaire sera long. La difficulté est d'évaluer l'intensité des efforts fournis : ils ne sont pas entièrement liés à la tâche, puisque, pour une même tâche et selon les individus, ils peuvent varier grandement. Comment définir d'ailleurs la notion d'effort ? Cette question est justifiée par le fait que les activités sportives ont une position paradoxale : bien que demandant des efforts physiques parfois intenses, elles restent essentiellement une source de bénéfices et contribuent au bien-être, sans forcément ajouter à la fatigue dûe au travail. La notion de plaisir est ici également centrale : dans un contexte de malaise généralisé, l’activité sportive peut au contraire agir comme une mise en tension supplémentaire.

Prendre le temps de récupérer implique-t-il de se détacher complètement du travail ? Pas forcément. Comme on peut s'y attendre, les études tendent à montrer que les personnes qui sont envahies par des pensées obsédantes liées au travail ont du mal à récupérer de façon satisfaisante, et accumulent stress et fatigue. En revanche, les personnes qui ont des pensées positives quant à leur travail sur leur temps de loisir récupèrent de façon très efficace. En d'autres termes, plus on est satisfait de son activité professionnelle plus on apprécie la détente qui lui succède, et plus cette dernière permet un repos réparateur. Il y a un donc un cercle vertueux qui lie bien-être professionnel et bien-être personnel.

Les émotions positives et le plaisir liés à une activité permettent de contrer les effets négatifs du stress, sur le plan physiologique autant que sur le plan psychologique. Un résultat intéressant de l'étude est que ce qui met en danger l'efficacité de la récupération, et crée une fatigue difficile à traiter, est non l'intensité de l'effort fourni au travail, mais l'absence de plaisir. Les employés motivés, prenant plaisir à leur travail, récupèrent mieux – et ce y compris si les tâches qu'ils accomplissent requièrent un effort soutenu et sont susceptibles de déclencher une fatigue importante. En revanche, lorsqu’un certain seuil de fatigue est atteint, prendre quelques jours de congé ne suffit pas : il est important de ne pas laisser s’installer l’épuisement et l’insatisfaction au travail, puisqu’ils sont les symptômes d’un malaise plus profond, sur lequel l’individu ne peut agir seul, et risquant de le conduire au burnout.

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Le corps stressé (1). Le stress, ça n’est pas seulement « dans la tête »

L'intérêt économique de la réduction du stress au travail n'est plus à prouver : les chiffres diffusés en 2007 sont éloquents. Les frais annuels dûs à l'absentéisme, à la réduction de la productivité et aux soins médicaux sont ainsi actuellement estimés à 300 milliards de dollars aux Etats-Unis, à 65 milliards au Royaume-Uni, et à 232 milliards au Japon. Des psychologues californiens ont donc passé en revue 79 études consacrées aux effets physiologiques du stress au travail. Contraintes organisationnelles, conflits interpersonnels, ambiguïté des tâches et des rôles, grand volume de travail, difficultés liées aux horaires, faible degré d'autonomie : voilà la liste des suspects les plus recherchés. Or, parmi eux, deux semblent particulièrement dangereux quant à leurs conséquences physiologiques : il s'agit des contraintes organisationnelles et des conflits interpersonnels. Ils seraient en effet à la source de symptômes physiques bien spécifiques : mal de dos, maux de tête, fatigue visuelle, troubles du sommeil, vertiges, fatigue, troubles de l'appétit et du système gastrointestinal.

Le mal de dos augmente avec le stress, sans doute parce que le seuil de tolérance à la douleur se trouve abaissé – ce qui serait une réponse du système immunitaire et une conséquence physiologique de la modification des niveaux de cortisol et de prolactine, laquelle constitue une réponse attendue de l'organisme en situation de stress. Des études menées spécifiquement sur l'arthrite rapportent ainsi que, dans les semaines qui suivent l'exposition à une source de stress entraînant une humeur négative, les douleurs ressenties par les patients sont plus vives qu'à l'habitude.

Les maux de tête répondent au même cercle vicieux, et procèdent d'une hypersensibilité à la douleur induite par la situation de stress. Le problème majeur est qu'ils entraînent eux-mêmes le plus souvent, par la tension nerveuse qu'ils supposent, une tension musculaire accrue – et donc, par exemple, un mal de dos qui vient malencontreusement compléter le tableau.

La fatigue visuelle – qui va de la sensation de picotement à la vision double, en passant par la sensation de lourdeur dans les yeux – est directement aggravée par le travail sur écran. Néanmoins, elle procède des mêmes mécanismes physiologiques ci-dessus exposés, à savoir une augmentation de l'état inflammatoire et un abaissement du seuil la tolérance à la douleur sous l'effet du stress.

Les troubles du sommeil sont, dans leur majorité, liés au stress professionnel – ce qui est un résultat inquiétant : le travail est donc la première cause d'insomnie.

Les vertiges liés au stress seraient dûs à une augmentation subite du rythme de la respiration – et à l'hyperventilation qui peut en résulter. Pour le dire autrement, le stress coupe littéralement le souffle, et on a la tête qui tourne...

La fatigue est évidemment le premier symptôme physique évoqué en cas de mal-être au travail, et elle devient rapidement chronique, toile de fond des autres symptômes ici évoqués. Le dérèglement de l'appétit, dans un sens ou dans l'autre, est également fréquent, et d'une façon générale les problèmes gastro-intestinaux.

En clair, les études statistiques menées jusqu'à présent montrent sans ambiguïté les conséquences physiques du stress au travail. Les troubles digestifs et les troubles du sommeil sont les plus souvent mentionnés par les salariés interrogés : les auteurs de la synthèse soulignent en effet la survenue quasi- immédiate de ces troubles en situation de stress, comme première réponse de l'organisme. Or, ce qu'il importe de noter est que ces troubles physiques jouent directement sur le bien-être moral et psychologique : le sentiment de faiblesse ou de malaise qu'ils entraînent ne peut qu'aggraver les conséquences psychologiques du stress, lesquelles trouvent également dans le corps un moyen d'expression direct.

Crédit photo : morpholux

Managez, inspirez

Tous les styles de management ne se valent pas. Celui que Bass (1985) a appelé management transformationnel serait le plus apte à garantir la sécurité – physique et psychologique – des salariés sur leur lieu de travail.

Dans la tradition des analyses menées par Bass, et au vu des observations de terrain, le manager idéal apparaît comme celui qui

- par ses actions, est un modèle pour ses salariés. Il les encourage à faire passer la sécurité au premier plan, et ne cède pas la place aux pressions liées à une demande d'augmentation de la performance

- sait motiver et inspirer les salariés, en les incitant à se concentrer sur le bien collectif et, si dépassement de soi il doit y avoir, à le focaliser sur la sécurité de tous plutôt que sur la performance individuelle

- sait accorder à chacun une attention spécifique

- stimule intellectuellement les salariés, de telle sorte qu'ils répondent de façon créative aux problèmes qui se posent (et notamment, parmi eux, les problèmes liés à la sécurité).

L'idée majeure de cette démarche est que le style de management fonctionnant sur le schéma récompense-punition est contre-productif, parce qu'il génère du stress et du mal-être au travail. Dans cet environnement défavorable, la sécurité des salariés ne peut être assurée. Au contraire, un style de management par lequel le manager porte le projet d'un environnement de travail sécurisé, et encourage les salariés à le construire par eux-mêmes et pour eux-mêmes, est bien plus profitable sur le long terme et pour tous. Un troisième style de management existe, et il se révèle aussi inefficace et pernicieux que le style autoritaire : il s'agit du management passif ou « laissez-faire leadership ». En ce cas, l'inaction du manager et son incapacité à prendre des décisions ou à répondre aux attentes de ses salariés a des conséquences qui s'inscrivent pleinement du côté des risques psychosociaux : baisse de la performance liée à la démotivation des salariés, insatisfaction professionnelle, manque d'implication.

Dans le cadre d’une étude publiée en janvier 2011 dans la revue Work & Stress, environ 250 jeunes travailleurs, étudiants salariés, répartis équitablement entre hommes et femmes, ont été observés au Canada. Leur moyenne d'âge était de 20 ans, et ils travaillaient en moyenne 20 heures par semaine. Les auteurs soulignent que la participation des plus jeunes à l'environnement professionnel n'est pas sans risque, et que les jeunes travailleurs subissent de plein fouet les conséquences négatives du stress et de la désorganisation éventuelle. Dans une visée contrastive, près de 500 salariés du secteur de la santé ont également été observés et interrogés. Cet échantillon est déséquilibré du point de vue du genre : 455 femmes et 36 hommes seulement. Leur temps de travail hebdomadaire moyen était de 35 heures environ.

Le résultat est qu'un style de management encourageant les salariés à prêter une attention particulière à la sécurité, non pas sur le mode de la coercition mais dans une visée positive de construction d'un environnement de travail collectif sûr, est le plus efficace. Les deux autres styles – laissez-faire ou à l'inverse autoritarisme – créent un stress organisationnel qui crée lui-même en retour des problèmes de sécurité. Dans les deux groupes observés, les résultats sont comparables et vont dans le même sens. Néanmoins, le groupe des jeunes travailleurs se distingue par le fait que ces derniers apparaissent comme encore plus sensibles au style de management. En particulier, leur désir majoritaire d'apparaître comme de « bons travailleurs » les rend particulièrement réactifs, et ce de façon positive, à un style de management inspirant et stimulant intellectuellement.